机制先于管理
先用机制，后用管理。多用机制，少用管理。这是笔者多年服务一些优秀企业的心得体会。笔者服务过一些员工人数规模达到了三四百左右，营收大概两三个亿的企业，发现一个较为普遍的现象，这些企业老板不知道是学习管理学得太多了，还是听哪个大师“指点”，开始大谈管理，并开始狠抓管理，要么高薪聘从知名的大企业挖来管理高手来制定流程、制度，或者聘请管理咨询顾问来梳理制度和流程，但很快发展公司发展慢下来了，好像得了大企业病，流程变慢了，会议变多了，部门墙竖起来了，怎么越抓管理，效率越低，真困惑！究其原因，可能是管理做的太重了，管理必须匹配经营，经营处于什么状态需什么样的管理与之对应，一般来说，经营“拖着”管理走。管理本身是需要成本的，这个成本还不低，所以必须时时检讨管理为“打粮食、增加土壤肥力”做了什么贡献。其实人数规模在几百人之内的企业，管理的作用没有想象那么大。相反机制的效用是比较大，其运行成本比较低。管理容易造成领导与“一群聪明人”之间的“博弈”、“对抗”，这是严重的“内卷”，你防着他，他考虑着怎么“对付”你，这真是“相互折磨”。机制重在设计，把员工激活，把“要我干”变成“我要干”。机制把大家的努力方向引导到市场中去，争夺市场，争夺客户。尽量让组织中个人直接感受到无阻碍的市场压力。很多人会问什么是机制？本文不从词源、定义的角度去理解它。因为这对实务操作帮助不大。请读者朋友记住，其实机制也是在实践中不断迭代的。大家经常提到这样一个理念，把大企业做小。这个做小不是把大企业分拆成小企业，而是通过机制设计，使得大企业保持灵活性，不僵化。广义的机制，包括组织架构的调整、体制的调整（责权利的调整）。中国的美的集团是以先进的机制设计闻名于世。当然了，员工人数规模达到数以千计了，业务复杂了，这时候才需要上一些管理手段、工具以及系统了。设计思维在管理中的应用实际上是一种广义上的“设计”。换成大家比较熟悉的语言，可以理解成愿景驱动、目标牵引，以终为始。先要确定一个愿景，想成为一家什么样的企业，或树立一个远大的目标，所谓向前看，为了实现这个目标，我们现在需要做什么。这就是“向前看，往回推”。这种思维方式在当今高度充满不确定的时代，尤为重要。过去的日子过的比较慢，变化也不快，是一种线性变化，“摸着石头过河”，还来得及，即使犯了错误，还有机会。现在变化非常快，不能靠“摸着石头过河”，现在需要高举高打，需要顶层设计，并在此基础上不断迭代。企业发展要靠设计与行动快速迭代。无论创办一个企业、完成一项任务，实现一个目标，必须以终为始倒推，并且不断修正和迭代。数字时代的到来，软件重要性越来越大，硬件软件一体化，软件定义产品，更是要强调设计思维。元宇宙中数字孪生也是一种设计思维。先有设计后有迭代。其实产品创新中也有一种设计思维。比如伟大的苹果公司iphone智能手机就是设计思维的杰出产物。从某种意义上讲，iphone智能手机是利用原来存在的事物集成设计出一个伟大的产品，开创了一个新世界。对于开创性的产品，你想通过询问顾客来调研市场，恐怕是徒劳的。因为顾客其实自己并不知道他想要什么，但你做出来以后他就知道喜欢不喜欢了。数字时代，管理思维中多一些设计思维，也就是成果导向，为成果而管理，以终为始。一个管理者的关键能力是什么？抓主要矛盾和矛盾的主要方面。为什么这么说呢？因为管理者所面临的问题往往是千头万绪，并且一般是其下属解决不了或难以决断的事情。解决这些下属搞不掂的事情是需要耗费精力的，现实中的管理者其精力容易被这些问题牵着走，同时需要参加的各种会议又把管理者的时间“消耗掉”一大部分。很多时候紧急的事情一般不重要，重要的事情一般不紧急。管理者所面临的真实场景就是被这些错综复杂的问题包围着，并且时间和精力不够用。优秀管理者所必备的能力就是抓主要矛盾或矛盾的主要方面，透过纷繁复杂的表象抓住事物本质，否则，事倍功半，自己累的半死，管理的效果还不一定好。针对同样的一个问题，每个人的看法很少是一致的，因为从不同层面、不同角度，只看到一个事物的一个局部。问题一般都是“丛生”的，但它们相互之间是有逻辑的，必须找到真正的问题是什么？这到底是一个什么问题？正确的界定问题，是解决问题的关键，也就是抓住关键问题是根本，这个主要矛盾和矛盾的主要方面解决了，其他问题迎刃而解或许就不是问题了。很多没有经验的管理者经常犯一个错误，总是拿一个标准去衡量企业，总觉得企业到处都是问题。这种思维方式是有问题的，这是一个理想主义者所犯的错误，实际上每个阶段企业都面临少数几个关键问题，如何识别出这些关键问题，抓住这些关键问题，抓主要矛盾或矛盾的主要方面才是最关键。有些问题根本就不是问题，随着企业的成长会自动消失或变得不重要。好比，出生几个月的小孩尿床就不是问题，但到了成人之后，如果还尿床就是问题了。笔者经常与老板开玩笑说，你们企业的问题基本上都是成长的烦恼，问题都是与理想的目标之间的差距，但抓住每个阶段的主要问题即可，问题不能面面俱到，一定要抓关键，一个企业只有“死了”，才没有问题。短期必须活下来，长期求成长，健康地成长，不能因为短期利益而损害长期利益。长期利益总是显得不是很紧急，好像明天做也来得及，明日何其多啊！应付眼前的困难局面最重要，等到公司有点钱了才去解决有关长期利益的问题。恰恰是这种思维会造成眼前的困难局面总是伴随你，如影相随，让你没有机会去做有关长期利益的事情。有关公司长期利益的事情必须持之以恒地去做，公司资源少的时候有少的做法，公司资源多的时候有多的做法。关键是日子好过的时候，要想到日子不好的时候。不该摆阔的，坚决不摆阔，需要投入的，勒紧裤腰带也要投入，只有这样经年累月，才能做出一个真正有未来的大模样。局部利益服从整体利益。某个局部最优，整个系统不一定最优。换到具体的企业场景中，处理好个人、团队、部门与企业之间的关系，一般一个人面临三个层次的问题。企业的整体利益为大。一个人的层次越高，他所考虑的整体利益需要越多，这就是所谓的大局观。华为的高级管理顾问黄卫伟老师最近写了一本大作叫《管理政策》，在这本书里，黄老师系统阐述了企业发展过程中所面临的十三大矛盾，最终企业基业长青也是一个否定之否定的过程。一个企业从本质上讲，确实是一个矛盾体，相互制约，通过这本巨著可以得出一个结论，管理体现最高水平的就是驾驭矛盾。形象地是说，既要这个，又要那个，还要......，如何驾驭这些矛盾呢？离不开抓主要矛盾和矛盾的主要方面。通过时间或空间来驾驭矛盾，比如，这个阶段主要矛盾或矛盾的主要方面是什么？或者在同一个层面，矛盾是无法调和，但在上一个层次之后，两个矛盾之间就能找到解决办法，是可以妥协的，可以有灰度的。注意这种妥协不是“和稀泥”，“各打五十大板”，而是有利于企业长期健康发展。这里还要强调一点，体现一个领导人的领导力就是一种平衡能力，这个领导人要充当另外一种相反的力量，好比，面多加水，水多加面。当企业快速扩张的时候，他要看到风险，为防范风险做准备。当企业一派繁荣景象的时候，他要提醒危机要来，并为危机做准备。当企业目标实现的时候，他认为这是变革最好的时候，开始推动变革。当他看企业都很平静的时候，他就要拿个棍子搅一搅。他看到大家懈怠的时候，他就要让大家奋斗不止……
赋能与激发
赋能的反面就是控制。工业经济时代，是个相对确定的年代，管理主要就是控制，重点是纠偏，回到正常的轨道中来。因为你的所作所为我替你设计好了，只要按此执行肯定就能把事情做正确。数字时代，是个后喻时代，新事物、新情况层出不群，过去经验的作用会降低。老革命遇到新问题是个常态。尤其知识越来越重要，成为提升生产力的主要驱动因素，隐性知识更是成为核心竞争力。正确决策及其执行效果，比的就是比谁想得明白，比谁做的到位。这就是思考密度、行动密度，这是个“费脑子”的活。知识装在脑子里，脑子是跟着自己的主人走的。使用别人不仅使用别人双手，更重要的是使用别人的大脑，必须赋能别人，激发人的主动性和创造性，激发其责任意识和担当精神。因为任何人，无论他有多大权力和威望，也代替不了别人脑子，至于做事过不过脑子，是不是为了“革命事业”“殚精竭虑”，那是他自己掌握的。把知识分子有效地组织起来关键在于其心、其脑，在如何“心相连”，“脑共用”。21世纪的管理精髓主要就是赋能，赋能从本质上讲给予知识、信息，武装他们的头脑，然后通过文化和机制激发他们，让他们成为自觉的战士，导向冲锋，导向奋斗，自我驱动，自我发展。
为熵减而战
熵是一个物理概念，被华为的任正非用于管理当中，变成一个“热词”。熵在物理上的理解：对于孤立体系，系统的熵只能向着熵增加的方向运动。这就是著名的熵增原理。孤立系统在没有外部能量参与的情况下，最终会达到平衡，进入停滞状态，如同“死亡”。任正非认为，“第一，热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的‘熵死’。”企业发展过程中有一股天然的力量导致熵增，比如，组织规模变大以后，就会远离市场压力，偏离以客户为中心，形式主义、流程僵化、山头主义、本位主义就会滋生。员工懈怠、腐败、奋斗激情衰竭、个人利益凌驾组织利益之上、业务上不聚焦，盲目多元化，在非战略机会点浪费资源等等，这些表现都是熵增。企业要想战胜熵增，必须把自己变得更加开放合作，让新的能量、“新鲜空气”对流到企业中，大胆使用五湖四海的人，坚持利他主义，坚持合作共赢。把自己的优势耗散掉，形成新的势能，厚积薄发，培育自己的“硬实力”。比如，你的企业效益不错，每年的利润比较好，其实这个不是好事情，必须把利润耗散掉，也不是分掉，而是把这些利润投向未来，形成新的硬实力。这里多说一句，中国企业家朋友喜欢从哲学层面，精神层面学习别人，比如，中国绝大多数企业家朋友都在学习稻盛和夫，其实大家所不知道的是京瓷集团的技术实力也非常过硬的，他们科学技术的底座非常坚实，你所学习稻盛和夫与真正的稻盛和夫所领导的京瓷集团之间相差还是非常远的。难怪任正非说，专家学者们只在哲学层面，观念层传播稻盛和夫，这样会“害死”中国企业家的。必须为未来成长做长期持续不断的投资，“深淘滩，低作堰”。把大家对组织的忠诚、热爱耗散掉，用纪律约束他们，导向上战场打胜仗，导向长期艰苦奋斗。
不断变革
任何时候，企业的决策层必须“清醒”，实事求是，既要看到危中有机，又要看到被繁荣掩盖下的风险。变革是企业成长过程中永恒的主题。天晴的时候修屋顶。企业发展的上升期，是实施变革的最佳窗口期。过去我们重点强调内在的统一性，正确地做事，效率致胜，但随着不确定时代的到来，企业的适应性变得非常重要，企业的变革更多的通过内部变革以适应环境的变化，以内部的确定性来应对外部的不确定性。变革本身也要纳入管理状态。相对确定性的业务，讲究统一作战听指挥，保持价值观统一；相对不确定性的业务，统一于使命愿景，通过使命愿景与行动之间的快速迭代。变革始终指向“打粮食、增加土壤肥力”。企业需要有“文化备胎”，企业真正讲“和而不同，同而不继”，内部要有“辩驳机制”，要有纠偏机制，要有红蓝军对抗机制，让不同意见有发声的地方，一定要让核心决策层听到不同意见，哪怕这个建议“很刺耳”。只要对事不对人，有理有据即可。企业需要不断“折腾”，尤其中间层，安逸太久了就会懈怠。团结、紧张、严肃、活泼，是最好的组织原则。文武之道，一张一弛。相反相成，这样的组织才有张力，才有战斗力。21世纪，变革必须纳入管理中，成功发动和领导变革是21世纪干部领导力的关键要求。
