最近和一些企业实务界的朋友们交流，大家普遍有一个感受，因为企业发展所面临的内外环境发生了很大变化，充满不确定性，并且变化越来越快，管理变得越来越复杂，管理需要与时俱进了，笔者对此有同感。
但与此同时，社会上的管理热潮扑面而来，管理好像在社会上得到很好的普及，这些方面有劳各路管理专家及学者型企业家、职业经理人的贡献，他们贡献数量庞大的文章、书籍和音视频资料，他们似乎都把管理悟透了，他们写的或说的非常笃定，仿佛觉得管理是一件轻松、简单的事情。
比如，管理是什么？管理就是带队伍，管理就是管人心，管理就是搞定人，管理就是做考核，管理就是解决问题，管理就是激活团队，管理就是凝聚人心，管理就是定制度走流程，管理就是定计划抓结果，管理就是带团队出绩效......这些也许是编辑们提炼出的主题句，简单好记，但却有可能会对实践中的管理起到“误导”作用，也可能形成对管理的“偏见”。
笔者觉得进入数字时代，管理必须适应日趋复杂的环境，现实中管理对各级管理者提出越来越高的要求，管理也变得越来越复杂了。适应性造就复杂性。管理朝向多角度方面进化了，但也不会复杂到无以复加，不适合人类掌握了。人类在技术的加持下，管理还是可以把握的。
笔者根据最近几年服务一些头部企业的心得，加之对一些标杆企业管理的研究，总结为十大管理进化。
不确定性管理
过去的世界是个相对确定的世界，世界变化比较慢，也有迹可循，基本上是个线性关系，朝着更大、更多、更强等方向演变，那个时代的管理就专注于内部，比如管理主要就提升效率，控制和降低成本，管理人心等，管理基本上向内，可以说是相对确定性的管理，适应外部环境的矛盾不突出，做到“内求”基本可以生存了。此一时彼一时，现在整个世界都处于不太平，动荡不安，“黑天鹅”事件冷不丁就会发生，国家力量与经济全球化渐行渐远，国家政权力量对全球经济干扰越来越大，国家政权力量成为一个不稳定因素，地缘冲突直接影响到供应链安全，加上数字浪潮涤荡着各行各业，技术所造成的影响力传播的越来越快，范围越来越广……，总之现在的世界不确定性日趋增强是个常态，但是不确定性也有“好处”，不确定性中包含着利润、机会等。经济的发展不是消灭不确定性，而是驾驭不确定性。不确定性必须纳入管理中，管理从眼睛向内，转化成内外兼顾，甚至外部的不确定性管理占更重的比例。通过内部规则的确定性对抗外部不确定性。管理实际上就是追求大概率事件，追求规律性来对抗偶然性、不确定性。管理不仅仅是解决问题，仅靠解决问题是不能给企业带来发展的。企业发展靠的机会把握。管理就是为未来配置资源，叫做跨时空配置资源。机会主要来源于外部，来源于市场中，来源于混沌，来源于不确定性。中国企业过去普遍有一个通病，对问题过于关注，对机会关注不够，对机会管理投入不够。我们拒绝机会主义，但不能拒绝机会。一个企业发展一定是建立在把握机会基础上，机会牵引发展，大机会带来大发展。笔者参加过很多企业的经营分析会，绝大多数企业都把精力放在没有完成的指标上，对表现特别好的产品或市场，视而不见，他们总是认为这些市场或产品没有投入多少，就能实现这么好的业绩，还是把精力和资源投入到没有完成指标的地方吧！这似乎是一个“常识”。但作为经营企业来说，这个恰恰有问题，根据管理大师德鲁克的洞察，机会往往藏在出乎意料之中（包括自己和友商在内，出乎意料的成功，或出乎意料的失败），资源和精力，尤其把年富力强管理人才配置到机会中，甚至饱和配置到机会中，充分“获取”机会的红利。尤其现在的机会窗越来越短，稍有疏忽，机会窗就向你关闭了。一个组织真正强大在于能把握突如其来的机会，同时能够抵抗突如其来的打击。一个组织要练就抗击打能力。组织需要保持一定弹性，并且充满活力，一个组织也要练就极限生存能力，一个组织越大越要注重危机管理以及安全管理（安全地活下来），比如，现金流风险、客户风险、市场风险、供应链风险、政策风险、专利的风险、其他因素干扰的风险等。比如，这次全球新冠疫情爆发，给很多企业带来致命的打击，这个突如其来的事情，绝大多数企业过去未曾思考过，更没有应对的措施。中国绝大多数企业还是缺乏这种反脆弱意识，一方面过去一直发展比较顺利，高歌猛进，加上教科书的教导（比如，全球分工，全球贸易，比较优势、西方社会普遍尊重契约精神等），似乎觉得世界本该如此，原来的一切应该是天经地义，很难想象有不讲武德，直接掀桌子的事情发生，比如，用断供来打压你。另一方面，中国绝大多数企业过去实力不够，基本上还是靠价格来与别人竞争，每个行业的主要玩家还没有特别地注意到你，你的企业还没有进入别人的“法眼”。反脆弱是一种不确定性，也要纳入自己的管理体系中，定期要进行极限压力测试，以期找到应对之策。
成长管理
成长是一个企业的永恒主题，企业成长既有数量上的增长，也有质量上的增长，也就是实力的增强，同时企业还需要适应环境。没有成功的企业，只有成长的企业。成长是第一位的。企业的所有经营管理活动必须聚焦到企业的成长上。企业的问题必须在成长中解决，不能在静态中或停下来的时候解决问题。如《华为基本法》中明确表示，华为追求的是在合理利润基础上的成长的最大化。这个在现实中如何操作呢？其实一个企业的净利润需要控制的，毛利减去费用等于净利润，而一般来说，费用的投入是与未来成长关系非常大，很多企业为了报表“靓丽”，控制费用的投入，这个实际上会造成企业成长的后劲不足。企业要为未来成长投入，这种投入必须为企业带来较高的毛利，比如对技术研发的投入，只有毛利空间大了，才有更多资源投入未来，这样就形成成长的正循环。而这种投入必须坚持“二十英里”战略，坚持每年都这么做，“细水长流”，真正做时间的朋友，这样才有“复利”的效果。成长的选择一定来自于机会。这个机会就是企业的成长空间。这个机会一定存在于企业的外部，在市场中。机会牵引成长。只有大市场才能产生大企业，水大鱼大，这是最主要的。其次，成长领域的选择必须有利于核心能力的提升，每一次的选择一定要带来综合实力的提升。盲目的多元化失败率较高。尤其经济形势不景气的时候，企业要更加要重视“归核”运动，这个核就是企业的核心能力。不在主航道的业务，尽量要收缩，否则就会造成力量的分散。这种分散主要是资源，尤其是指真正管理者的精力，一把手或具有企业家精神的人才的精力也很稀缺。据笔者观察思考的经验来看，很多时候，机会来自于聚焦、深挖这个领域，与客户天天“泡”在一起。如果一家企业对每个领域总是做的“浮于表面”，一般是发现不了机会的。现在中国许多优秀企业，尤其是一些上市公司，在创业阶段把握了一个比较好机会活下来了，并做成了上市公司，但普遍面临一个主要问题是寻找第二增长曲线，因为第一曲线做的不错，甚至占了市场上比较大的份额，再坚持做下去，也没什么成长空间了。他们公司的第二曲线一直处在寻找、论证过程中，但始终不敢下手。按照施炜老师的话说，战略意志力不坚强。笔者经常与这些第一曲线做的不错，第二曲线迟迟走不出的企业决策层交流后发现，他们有一个共同的“理由”，总是想找到一片蓝海，或如当年创业一样，抓住一个机会，但现在真正的机会越来越少，即使有机会，但其机会窗口期越来越短，稍纵即逝。对那些迫切需要寻找第二增长极的企业，要敢于下决心选择大赛道。很多创业成功的老板总是希望“运气”再次降临到自己的头上，抓住一个机会，实际上自己选择的第一增长曲线具有一定的偶然性。客观地说，现在全球资本是过剩，缺乏的是新产业。现在不能指望有什么机会别人没有看到，却被你发现了。现在基本上是红海一片或很快就会红海一片，真正优秀的企业必须有两大能力，一是产能过剩了，我如何赢。二是，一定要依靠组织力量赢得竞争优势，真正实现从机会成长到系统成长，也就是打造自己的组织力量，并为技术做长期投入，形成自己的核心能力，依据自身的能力创造出机会来。可能也有读者朋友有疑问，中国也有一些上市公司果断布局不相关多元化，比如，杉杉集团、通威集团等，他们敢于前瞻性布局，敢于下赌注，其实这也是一种强大的战略意志力，并且把握了新产业的机遇期。
融合与迭代
数字时代是一个信息时代，由于技术的发展，信息的生成与传递瞬间实现，信息成了一个重要生产力要素，是重要的创造价值要素。这是个高度不确定的时代，速度比规模更为重要。这对管理带来了深远的影响。
传统的思维中，管理、经营、创新、领导等都是定义清晰的，泾渭分明。但在现实中都有融合的趋势。在传统理念中，企业经营主要是针对企业的外部，针对机会来说的，但正如前面所说，外部的不确定、机会等都需要纳入管理。创新也是如此，过去讲创新，好像都是天才们的“灵光乍现”，但创新是可以管理的，还必须经过艰苦卓越的系统努力才能提高创新的概率。管理从某种意义上讲就是提高从偶然性到必然性的概率。工业革命年代，管理从领导中分离，但进入数字时代，管理和领导也有融合的趋势。概而言之，在工业经济时代，强调专业分工，但进入数字时代，真正的创新来自专业交叉地带，来自融合。在管理的实践中更是如此。这其中不像工业经济时代，使命决定战略，战略规划的时间很长，三年、五年、甚至十年、二十年，但进入数字时代就不能这样了，使命、战略和行动之间必须快速迭代，不断验证和优化，只要方向大致正确即可，真正的战略是走出来的，快速迭代出来，有设计、规划的“影子”，但在实践中走出一个“战略模样”。正是从这个角度来说，战略不是设计出来，战略是逼出来的，甚至是打出来的。比如，京东集团大力发育自己的物流战略，一开始遭到很多人嘲笑，认为做的很重，其实京东集团一开始是被逼无奈，当时物流服务是影响客户体验的最重要的因素之一，京东集团起步阶段主要从事3C产品线上销售，这些产品货值比较高，经常发生“损坏”、“被换”、“被盗”，送达时间也不好控制等，顾问投诉最多的就是服务质量、顾客体验。京东集团的物流战略可以说“被逼”的，但有它的初心，始终坚持提升客户体验。在泰勒的科学管理时代，当时工人的文化程度不高，素质普遍不高，比较“愚笨”，“木讷”，他们的工作就是谋生，讨“一口饭”吃。这样自然是精英们决策，工人们执行，管理上讲决策与执行分离，这在当时的背景下，只能如此，似乎也没有什么大毛病。工业时代，其实从本质上就是一个廉价的时代，通过工业化大规模的生产，通过薄利多销的商业模式，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，原来只有达官贵族才能消费得起的物品，进入普通老百姓的生活中。但进入数字时代，信息是重要创造价值的要素，环境具有高度不确定性，决策与执行必须相互融合，决策之中必须考虑执行，执行之中必须迭代决策。决策和执行几乎同时进行。现在进入软件定义产品时代，研究与开发之间也开始融合了，谷歌公司采取罗马军团的组织形式，其实也是应对研究与开发之间融合的趋势。研究和开发之间的时间间隔比较短，甚至可以说研发和开发必须同时进行，最好同一拨人进行，这样也避免信息传递所造成的巨大成本和“鸿沟”。行业、专业之间相互跨界，相互融合日趋明显了，这些地方往往是创新的“高地”，在这个行业司空见惯的技术，应用到另外一个行业“如有神助”。人才现在也讲跨界融合了，一个行业的人才加入另外一个行业犹如“降维打击”。比如，中国制造业经过这么多年的发展，整体水平还是提高了，在一个低毛利的制造业如果能盈利的话，那管理水平肯定高，这种人才应用到需要通过管理来获得效益的行业肯定有用武之地。数字时代，融合与迭代应该算一个“底层的思考逻辑”吧！
成人达己
现代哪个企业家抓队伍建设不强调价值观啊？每个企业的墙上都有几条口号、标语作为自己的价值观，但大家想到过一个问题没有，什么样的价值观是元价值观？其他价值观都去掉，只能留一个的话，就是成人达己。成就别人是数字时代一个非常重要的组织原则，企业作为一个平台，其作用日趋突出，员工个人作用的发挥必须借助平台，没有平台的支持，员工个人的作用会大打折扣。成就客户是根本，一个企业必须为客户创造价值，成就你的客户，你的客户“爽了”，企业就“赢了”。从本质上，企业为员工个人提供平台成就客户，员工个人因此成就自己。其实合作伙伴也是如此，一个企业必须成就合作伙伴，尤其现在讲生态战略，生态的本质“让别人占你便宜”，好比自然界的生态，主要占“天地便宜”。只有放下自己，才能获得整个“世界”。在这个瞬息万变的时代，企业家必须想通透，你创造一家企业，打造一个平台，只有先成就别人，最后才能成就自身，一定先人后己。这种想法是“逆人性”，先“利他”，后“利己”，需要企业家本人不断修炼，约束自己，超越自己，这是一个修炼过程，实践的过程。企业家本人的境界和格局突破不是一蹴而就，也是需要通过实践来不断磨炼自己。一旦想明白，不纠结了，你的事业就能取得突破。记住所有这些东西的底层逻辑就是成就别人。
机制先于管理
