《人力资本管理》专访万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生
说到人力资源领域的创新实践，人们大多都会先想到去外企中寻找优秀案例。这样的反应一方面说明了人们对于目前民企发展情况认知不足，还存在刻板印象；另一方面也多多少少的反映出了国内人力资源管理实践方面的现状：和历经百年风霜的外企相比，很多民企确实还存在不小的差距。
但近年来，情况正发生着改变。不久前发布的2019年《财富》世界500强排行榜中，上榜的中国企业已达到129家。这一数据在万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生眼中，不仅仅展现了中国企业经济、经营的实力，其背后更代表着良好的管理实践正支撑着企业前行。
在与张伟先生的访谈中，我们不仅了解了当前万达集团的人力资源实践情况，以及张伟先生从业多年丰富的经验和思考，更感受到了以万达集团为代表的一批优秀民营企业正在成为推动中国管理水平提升的重要力量。这些民营企业发展进程体现出了独特的中国传统哲学和中国企业文化管理的内涵与理念。在时代的洪流中，他们越来越以一个开放和包容的态度，逐步营造出更加和谐的沟通氛围和发展环境。
作为业务领域极具多样性的大型跨国企业集团，万达的人力资源架构也根据业务的需求进行了设计。
“万达目前没有完全按照三支柱的方式来设置人力资源架构，我们的业务比较复杂，有四大产业、八块系统，都是相对比较独立的业务板块，不同业务之间的特点不一样，人力资源管理也各有特色。”
据张伟先生介绍，这样的架构并不是一成不变的，而是在实践中根据业务发展的需求，不断做出调整。对张伟先生个人来说，加入万达的八个春秋，也是见证万达人力资源一直跟随业务转型的八个春秋。张伟先生感慨道：“这八年陪伴万达一路成长的同时，我自身也在不断成长。如果说成就感，其实是我伴随了万达人力资源的转型和发展，自我成长和贡献力量。”
万达人力资源发展的三个阶段：
1.招聘为王阶段：在没有内部稳定、长远供应的情况下，企业获得快速成长的通行做法就是外部招聘。2011年张伟先生入职时正是万达快速发展阶段，每年招聘数百名高职人员。人力资源高效招聘支撑了万达的人才基础和业务转型，如今各个岗位优秀的人才大多仰仗招聘时期打下的良好基础。
2.文化驱动阶段：2016年开始，万达的人才供给更多转向内部培养，其中包括公开竞聘和内部人才市场、内部提拔和外部招聘相结合。更多是依靠文化的力量来团结、熏陶和培养万达内外部人才，从而保证人才队伍的正常迭代更新。
3.人才发展阶段：这一阶段的重点在于培训、能力提升、组织调整和组织发展方向。这些都是万达尤为关注的部分，无论是招聘部门负责的“赛马机制”，还是培训部门开发的“万学平台”，都是希望最大程度的提拔和培养人才，实现人才发展的良性循环，甚至做到“人才未到，培训先行”。
要想更好的实现业务发展这一目标，人力资源管理体系势必会面临挑战和压力，对高层人力资源管理者也会提出更高的要求，尤其对于万达这种业务板块众多、跨度大、面临转型、员工基数大、人员构成复杂的情况。而万达追求卓越、快速执行的企业文化更是让挑战又上了一个台阶。
在这种压力下怎样满足业务需求？张伟先生分别从整个人力资源管理体系和高层人力资源管理者这两个方面回答了这一问题。
“对于人力资源管理体系，我觉得有两个冲击。首先，万达原来是较强管控的模式，但是第四次向服务业的转型，让管理模式变成了赋能型的人力资源管理。因为服务业需要更多接触终端to C的客户，对于服务品质的要求会越来越高，这也就给人力资源管理带来根本性转变——只有员工收获由内而外的快乐，客户才能得到发自内心的高品质服务，我们提倡‘认真生活，快乐工作’。怎么让员工快乐？很大程度就在于优化提升我们的人力资源管理体系、文化塑造和员工关爱。”
“其次是人力资源敏捷化的挑战。原来万达管控模式下的人力资源管理相对来说比较僵化，缺乏柔性；而服务型企业要求管理一定要有弹性、有温度、有爱。在业务快速发展下，人力资源也需要快速行动和调整。拿万达宝贝王业务举例，经过两三年的发展已经开业了400多家门店，怎么从业务管理的角度做好人力资源的匹配，满足客户和业务的需求？这对人力资源敏捷化提出了很高的要求。万达正在通过把一些决策权等人力资源政策调整的权利适当向下授予，快速响应业务需求，以此来达到敏捷、快速行动。”
而对于像张伟先生这样的万达人力资源高层来说，挑战就在于“HR怎样自我革新”。
“关于对人力资源高层的挑战，我觉得就是怎么去‘自我创新，革自己的命’，怎么快速适应环境的变化，这是最基础的。尤其是在面临业务转型和发展的过程中，怎么做到自我提升、迭代。人力资源管理者首先要有大的格局观，能够从高处着眼、低处着手，从人力资源政策的制定、解决方案的生成、管理项目的实施等方面都能满足外部视角和大格局；其次是专业性，要不断拓宽知识面，提升对新知识的敏感度和学习能力；最后，就是要有强有力的推动能力。”
谈及此，张伟先生还分享了他从丰富的过往经验中总结出来的一些观点：
成为卓越管理者需要具备的5种素质：
1．成就驱动：在万达这样高速发展的企业，自驱型人才非常重要，今天最好的表现是明天最低的要求。如果没有自驱力，不能自我革命，就会被行业淘汰、被企业淘汰、被历史淘汰，被自己的惰性淘汰。
2．结果导向：不仅万达，所有的企业都一样，做事得有结果，要能达到自己的目标，同时也能够满足公司、领导提出的要求。没有业绩的努力，都是流水；没有好的结果，一切都是空谈。
3．责任与担当：我一直提倡团队要把本职工作做好，解决存在的问题；好的领导者，其实就是好的担当者，能够带领团队，从胜利走向胜利。
4．勤奋与敬业：在我所观察到优秀的企业里，从来不缺的是奋斗型人才；没有白走的路，付出才有回报，勤奋敬业对各层管理者来说都是基本的素质要求。
5．学习与创新：我的感觉，这一点越来越重要。新商业环境，要求我们对新生事物有高度敏感性，有快速学习能力，能够自我再造、自我提升，思维的升级特别重要。
清晰有条理的表述中，张伟先生对于管理的深入思考可见一斑。好的管理者需要具备以上五点素质，而具体到人力资源领域，如何发挥管理者的价值，张伟先生认为，一定要时时刻刻问自己三个重要的问题：
1.我的客户是谁？一定要有客户意识，才能有的放矢。要知道目标和最终的归属是什么，还要准确地到达客户。
2.客户的需求是什么？要明确客户对你有什么期望，需要你提供哪些解决方案。
3.客户有需求的时候，我们能够提供哪些有价值的服务，去满足他们的需求？要能提供超出客户心理预期的服务，客户需要“一”时，你要能够提供“二”。
张伟先生举了一个生动的案例：
“比如最近我们的一个业务系统在做人力资源团队的盘点，CEO希望进行一个简单的考核，了解团队的整体情况。具体实施过程中，HR团队进行了全口径的人力资源盘点，又引进了外脑，采用了评测工具，再加上独创的考核方法和多维度和考核设计，把所有高管团队进行了划分，最终将关键岗位人才细分出每个人的优势、劣势，找出优秀的高潜人才。下一步还可以以此为基础，做出岗位任职的胜任力模型，帮助形成招聘时的人才画像，还能以此为据对现有人才进行提升和培训，实现‘千人千课’，针对个体短板进行课程开发和推送。”
对于公司高层人力资源管理者的角色和责任，张伟先生也有着深刻的思考。
当前乃至未来，人力资源高层管理者越来越需要融合性角色：
