【管理百科】组织发展-差异化人才管理策略
组织在不同的发展时期，有不同的人才需求，如何在人才策略中取胜，跟我们一起来看看疫情后的人才发展路线——差异化管理。
差异化的人才管理策略，不仅能够助力战略的执行，而且不易被竞争对手模仿。它始终通过内部诊断、数据分析，来寻找适合自己企业的解决方案。
1.提升投资回报率（ROI）
来自《点球成金》的启示录，这是来自一支棒球队的例子，让我们理解“人才争夺战”和“人才管理战”的区别。在这个游戏中，球员被视为商品，对每个球队的价值都是相同的。各个球队哄抬球员价格，最终更富有的球队赢得游戏——获得更多的人才。奥克兰运动家没有参加人才争夺战，制订了差异化的管理策略。大部分人从投资回报率来看，若想提高战略收益，应该强调投资回报 （ROI）公式的分子（每个位置的独特价值），而不是分母，（该位置的市场价格），也就是说，要以同样的人才投资，来实现最大的组织绩效，但奥克兰运动家队转换了策略，以期较少的人员投入来保持较强的竞争力。这就意味着，组织并不一定要很宠大，但每个成员的效率应当是最大化，能使得组织的效益最大化。
2.人才管理四阶段与职位、人才管理3-3
通常在组织发展的过程中，人才管理经历四个阶段：
第一阶段：一刀切。内部人才策略与外部人才策略一致，没有与组织的经营战略相结合，仅仅是模仿，这也就是我们经常所说的对标外部的结果。
第二阶段：简单契合。选择2-3种类型人才策略与2-3种通用经营战略相契合。
第三阶段：基于战略。根据塑造组织战略对人才的需求，并实践人才管理差异化策略。
第四阶段：支撑战略能力的关键岗位。根据支持战略能力的A类职位，实行人才管理差异化。
内部职位的3种分级：
战略为主导使得企业在卓越运营、产品领先、亲近客户方面确定战略型职位，并以绩效变动性作为分析的指标分为A、B、C类型岗位。其中A为战略类岗位，B为支持类岗位，C为淘汰类或待调整与优化的岗位。A类战略型岗位，则是组织当不断投资与成长起来、成熟起来的候选人，让他们在具有挑战性的环境中成长，实现客户的成功。
人才管理的3种类型：
我们在人才管理的过程中，根据职位的分级管理法则，也分为 A级人才，B级人才，以及C级人才。因此，相对应的，我们把A级人才放在A类岗位上，B级人才放在B类岗位上，C级人才放在C类岗位上。
3.如何进行职位的价值评定？ 这里可以借助的岗位价值评定4要素：即战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响以及顶尖人才缺希性（对于知识密集型企业），在组织的内部成立专家委员会（通常为每5-10位专家），根据相应的指标来进行评估。
1. 进行绩效变动性分析
我们拿销售部门来作评估最为量化，在管理的过程中，把客户分为A、B、C类客户。管理重点客户（A类客户）的销售与管理零散客户（C类客户）的销售，销售额的差距在1:10，甚至以上（根据行业的不同而定），这也就是A类客户与B、C类客户之间的差距。
同理，岗位绩效变动也如此。
2. 顶级人才影响力 在这里定义为真正推动组织战略，并创造极大的价值的，其中最重要是领导力的影响及技术创新的影响。 3. 顶级人才的稀缺性 这类人才对组织战略起着重要的作用，而又属于市场人才池本身缺稀的部分。比如重大的科学发明与创造，对产品起着技术革新的意义。
4.如何实现差异化管理？
1. HR 的角色，从理念到体系，加强差异化人才的招募与甄选、人才培养与发展，绩效的管理。人们说理想的雇主很重要，但雇理想的人才，企业才能真正实现它的价值。 加强招募与甄选战略职位的人才，不断投资于成长起来的成熟候选人。同时，放这类人才在具有挑战性的环境，不断地成长与创新，从而实现产品的领先与客户的成功。 2. 根据对职位及人才的定义，相应的，对于不同岗位、不同人才的情况，制订相应的激励薪酬机制。招聘A级的职位定七十五分位或以上的薪酬。B级的岗位为普遍岗位，则一般定位在三十至五十分位区间。
3. 多样化的人才机制，让每个人都能在自己擅长的领域里去发光发亮，并不断提升人才的整体素质，不让短板拖了后腿。培养人才管理的领导责任制，战略岗位与关键岗位上的人才培养，是每个领导的责任，从而实现人才差异化的梯度管理，助力组织的发展与基业长青。
